the modelとは？営業とマーケティングの新しい分業戦略を徹底解説

「営業パーソンのスキルに業績が左右される」
「受注につながらないリードばかりを追っている」
「マーケと営業の間にある“見えない壁”が崩せない」

こうしたBtoB営業の課題を抜本的に変えようとするフレームワークが「the model（ザ・モデル）」です。

the modelとは、マーケティングから営業、カスタマーサクセスに至るまでの一連のプロセスを分業化し、役割ごとにKPIを明確に設定することで、再現性と生産性の高い営業組織を構築するモデルです。米国SaaS企業のベストプラクティスをもとに日本でも導入が進み、インサイドセールスやカスタマーサクセスの定着を後押ししてきました。

このコラムでは、the modelの定義から、導入背景、主要構成、運用のポイント、成功事例、現場で起こる課題とその乗り越え方までを体系的に解説します。

【課題別に整理したアプローチ方法の資料を公開中！】
B2Bマーケティングのプロセスガイドを詳しく見る＞

• the modelとは？その定義と背景
• なぜthe modelが注目されるのか？
• the modelの4機能と役割分担
• the model実践の流れとKPI設計
• 成功事例：分業が成果を生んだ企業の取り組み
• 導入時の課題と“形だけのモデル化”を防ぐには
• まとめ：the modelは“組織として売る”ための設計図

the modelとは？その定義と背景

the modelは、Salesforce社が実践しているBtoB営業組織のモデルで、以下のような4つの機能による“営業プロセスの分業と連携”を前提とした仕組みです。

この4部門が、リード創出→商談化→受注→継続といった流れをバトンリレーのように担い、それぞれが“自分の成果指標”に責任を持って動くことが特徴です。

背景には、以下のような課題認識があります。

• 従来の営業は「個人技」に依存しており、属人化しやすい
• マーケティングが創出したリードが営業に無視される
• 一人の営業がすべてを抱えることで、スピードも再現性も低下する

the modelは、これらの課題を解消するために「再現性」と「分業による専門性」を重視したアプローチです。

なぜthe modelが注目されるのか？

the modelが広く注目される背景には、BtoB営業環境の急速な変化があります。特に以下のような構造的要因により、従来型の営業モデルでは立ち行かなくなってきているのです。

顧客の購買行動が複雑化している

今や見込み顧客の多くは、営業に会う前にWebで情報を収集し、比較検討を進めています。購買に関与するステークホルダーも増え、担当者、上長、経営層、IT部門など複数の視点を踏まえた提案が求められます。
こうした状況では、営業個人が「全部やる」のは非現実的です。the modelは、各工程に専門チームを設けることで、分担と連携によってこの複雑性に対応します。

マーケティングと営業の連携に課題がある

「マーケはリードを送っているのに営業が動かない」
「営業はリードの質が悪いと言うが、評価基準が曖昧」
こうした“機能間の断絶”は、成約率低下や機会損失の大きな原因です。the modelでは、役割とKPIを明確に分けることで、“誰がどこまで責任を持ち、次に何を渡すのか”が定義され、連携しやすくなります。

組織としての“再現性”が求められている

属人的な営業スキルや人脈だけに頼ると、組織として成果が安定しません。the modelは、明確なプロセスと指標に基づいて動くため、「なぜ売れたのか」が分析しやすく、改善と教育が回しやすくなります。

the modelの4機能と役割分担

the modelの中核は、以下の4つの機能による“営業プロセスの分業”です。ここでは各機能の具体的な役割を紹介します。

① マーケティング（Marketing）

役割：見込み顧客（リード）の獲得と育成

• コンテンツ作成、SEO、広告、セミナーなどを通じてリードを獲得
• MA（マーケティングオートメーション）を活用してスコアリング・ナーチャリングを行う
• 一定の関心度を超えたリード（MQL）をインサイドセールスへ引き渡す

② インサイドセールス（Inside Sales）

役割：MQLの一次対応と商談化（SQL化）

• マーケティングが獲得したリードに対して、電話やメールで初回接触
• ヒアリングによりニーズを見極め、商談に値するかを判断
• 商談の見込みがある場合、フィールドセールスにパス（SQL化）

③ フィールドセールス（Field Sales）

役割：商談の提案・クロージング

• インサイドセールスから渡されたリードに対して個別対応
• 商談、見積、提案書作成、稟議フォローを経て受注を目指す
• 複雑な意思決定構造に対応できるスキルと判断力が求められる

④ カスタマーサクセス（Customer Success）

役割：受注後の活用支援とLTVの最大化

• 導入支援、活用提案、定期的なフォローを通じて解約を防止
• 利用促進やアップセル・クロスセルを狙い、継続収益を確保
• 顧客から得られた声をマーケや営業にフィードバックする役割も担う

the model実践の流れとKPI設計

the modelを成功させるには、「役割の定義」と「KPI設計」がカギを握ります。ここでは、実践ステップとそれぞれのフェーズで設定されるべき代表的なKPIを紹介します。

① プロセスの定義と責任範囲の明確化

最初に行うべきは、各フェーズの担当部門とバトンの受け渡し条件（SLA）の設定です。

フェーズ	担当	受け渡し条件（例）
リード獲得	マーケティング	MAスコア80点以上でMQL認定
初期対応・商談化	インサイドセールス	ニーズあり・意思決定者特定でSQL化
商談・受注	フィールドセールス	SQL化されたリードに対し提案・クロージング
継続・アップセル	カスタマーサクセス	導入完了・利用定着・活用提案

② KPI設計の考え方

the modelでは、各部門が「全体KPI」ではなく「自部門のKPI」に責任を持ちます。これにより、成果が曖昧にならず、チームごとの改善も回しやすくなります。

部門	KPI例
マーケティング	MQL数、CVR、獲得単価、資料DL数
インサイドセールス	コンタクト率、商談化率、リード対応時間
フィールドセールス	商談数、成約率、受注金額、リード放置率
カスタマーサクセス	解約率、NPS®、アップセル件数、LTV

KPIは“成果の測定”だけでなく、“改善の起点”として設計することが大切です。

成功事例：分業が成果を生んだ企業の取り組み

the modelを導入した企業の多くが、営業の生産性や商談化率、受注率の向上といった成果を上げています。ここでは、日本国内のBtoB企業を中心に、分業体制によって実際に成果を出した事例を紹介します。

事例①：IT企業A社 – 商談化率が約2倍に

A社は、従来の営業スタイルで営業1人がすべてのプロセスを担っており、営業ごとの成果格差が大きいことが課題だった。the modelを導入し、MAによるリード育成、インサイドセールスによる一次対応、フィールドセールスによる提案・クロージングに分業。
結果、商談化率は13％から25％に上昇。営業がホットリードに集中できる体制が整ったことで、受注効率も飛躍的に改善した。

事例②：製造業B社 – マーケティングと営業の連携が可視化された

展示会中心のマーケティングを行っていたB社は、MAとSFAを導入しても成果が出ず「ツールを導入しただけ」の状態だった。the modelを導入後、各部門のKPIと連携条件を明確化し、週次で進捗と課題を共有する「バトンミーティング」を開始。マーケがインサイドセールスの視点を理解し、営業は“温まった”リードを確実に受け取る運用へと改善。1年間で全体のリード対応率が40％→88％に上がり、顧客接点数が2倍に拡大。

事例③：SaaS企業C社 – カスタマーサクセス起点のアップセル率が3倍に

the model導入前は、新規営業に注力するあまり、既存顧客からのアップセルや継続利用を見落としがちだったC社。CS部門を明確に独立させ、顧客の利用状況を定期的にスコアリング・可視化。導入後3か月以内にCSが主導するアップセル提案を設計。これにより、既存顧客へのアップセル率は前年比3倍に。the modelによって“売って終わり”の営業から“育てて広げる”営業体制へと転換できた。

導入時の課題と“形だけのモデル化”を防ぐには

the modelは非常に有効なフレームワークですが、導入にあたっていくつかの注意点もあります。特に「分業体制を作ったのに成果が出ない」というケースには共通の課題があります。

役割と責任の“あいまい分担”

インサイドセールスがMQLのスコアを信用していなかったり、フィールドセールスがインサイドセールスからのSQLに納得していなかったりするなど、“バトンの渡し方”が不明確だとプロセスが崩れます。

＜対策＞

• SLAを明文化する（例：「このスコアかつ3接触以上あればパス」など）
• 各部門間での定例ミーティングを設けて共通理解を育てる

分業しすぎて“全体最適”が失われる

分業により「自分の役割しか見ない」状態になると、プロセスは細かくなっても成果にはつながりません。

＜対策＞

• 共通KPI（例：受注率、LTVなど）を全チームに共有する
• 顧客の“変化”を共有する文化（MAログ、商談録、CSの声など）

運用ルールがツール任せになっている

「SFAやMAを導入した＝the modelを導入した」と誤解されるケースも多いですが、the modelは“組織と連携の仕組み”であり、単なるツール導入では成立しません。

＜対策＞

• 運用プロセスと現場フローをすり合わせる
• マネジメント層が“モデルを回す文化”を持つこと

【課題別に整理したアプローチ方法の資料を公開中！】
B2Bマーケティングのプロセスガイドを詳しく見る＞

まとめ：the modelは“組織として売る”ための設計図

the modelは、従来の「個人頼みの営業」から脱却し、「組織で顧客と向き合う」ための営業体制の再設計です。

• マーケが“必要とされるリード”を渡し
• インサイドセールスが“見込みのある顧客”と接点を作り
• フィールドセールスが“深い提案”で受注し
• カスタマーサクセスが“継続的な関係”を築く

こうした全体設計があるからこそ、「誰かがすごい営業をする」のではなく、「組織として強い営業ができる」状態が生まれます。
売上が頭打ち、営業の負荷が限界、マーケとの連携が課題――
そんな企業にとって、the modelは“営業組織を再定義する第一歩”となるはずです。

※NPS®、ネット・プロモーター・スコア® は、ベイン･アンド･カンパニー、フレッド・ライクヘルド、NICE Systems, Inc.の登録商標又はサービスマークです。

著者の紹介