コンサルタントとは？そもそも論に立ち返って意味・役割・種類を徹底解説

「コンサルって、結局何をしてるの？」

「資料を作って提案するだけの人では？」

「なんとなくすごそうだけど、自社に必要かわからない」

「マーケティング施策を外注するのと何が違うの？」

こうした疑問は、事業会社の中でも多く語られてきました。

一方で、VUCA時代・デジタル変革・人的資本経営といった流れの中で、“課題が複雑すぎて自社だけでは整理できない”という現実に直面する企業が急増しています。

本記事では、「コンサルタントとは何か？」という基本的な問いから出発し、その定義・役割・種類・よくある誤解・マーケティング領域における位置づけ・パートナーとしての使い方までを解説していきます。

• コンサルタントの定義：課題の構造化と、解決の並走者
• なぜ今、コンサルタントが求められるのか？
• よくあるコンサルタントへの誤解
• コンサルタントには“タイプ”がある：目的で選ぶ専門性
• どのコンサルと組むべきか？“目的×深さ”で考える
• ”コンサルタントと一緒に成果を出す企業”は何が違うのか？
• よくある「コンサル失敗パターン」
• “成果の出るプロジェクト”に共通する5つの要素
• 成功している企業がやっている“付き合い方の工夫”
• コンサルタントの“未来像”：変化をつくる装置としての進化
• 発注側に求められる“問いを磨く力”
• コンサルタントを“使える企業”に共通する文化
• まとめ：コンサルタントとは、“変化を加速させる意思決定装置”である

コンサルタントの定義：課題の構造化と、解決の並走者

コンサルタント（consultant）とは、企業や組織の抱える課題を外部の視点から分析し、課題の特定・解決策の設計・実行支援を行う専門家です。

語源はラテン語の「consultare（助言する）」にあり、本質的な役割は「外部からの知見・分析・設計によって、意思決定と実行の質を高める」ことにあります。

単なる“提案屋”ではなく、“構造を変える存在”

コンサルタントは、次のようなプロセスで企業と向き合います。

• 現状の課題をヒアリング・可視化（As Isの整理）
• 本質的な問題を構造的に捉え直す（課題の構造化）
• 目指すべきゴールを定義（To Beの設計）
• ギャップを埋める打ち手の立案（ソリューション設計）
• 実行に向けた支援（運用・伴走・人材育成）

→ 提案するだけでなく、“一緒に変えていく存在”であることが、現代のコンサルタントの姿です。

なぜ今、コンサルタントが求められるのか？

以下のような社会背景が、「外部知見」と「俯瞰視点」を持つコンサルタントの存在価値を押し上げています。

“課題が複雑化している”から

• 組織課題とブランド課題が絡み合っている
• 1つの課題を動かすと、別の部門に波及する
• テクノロジー・制度・人材など“横断的”な設計が必要

→ 課題を「点」でなく「構造」として捉えられる人材が必要

“変化が早すぎる”から

• 内部人材だけでは、最新の事例や知見を網羅しきれない
• 短期間で“実験と仮説修正”を繰り返す柔軟性が求められる
• 外部パートナーを巻き込みながら進める“共創体制”が必須

→ 知識よりも、変化に伴走できる設計力と進行力が必要

“意思決定の負荷が上がっている”から

• 経営・事業・ブランド・人材が全部つながっている
• 複数のステークホルダーを納得させる必要がある
• 経営層のリソースが不足しており、可視化と対話設計が求められる

→ コンサルタントは「解決案を出す人」ではなく、“意思決定の土台を整理する人”でもあります。

よくあるコンサルタントへの誤解

「社内のことも知らないのに、何が分かるの？」

実際には、「内部にいると気づけないことを言語化する」ことこそがコンサルの価値です。

距離感があるからこそ、“空気に流されない判断”が可能になります。

「答えを持っているわけではないのでは？」

Yes。コンサルタントは「答え」を持っていません。

持っているのは、“問いを立て、答えを見つけるためのフレームと設計力”です。

「高いだけで、成果は出ない」

アウトプットの質は、企業側のリーダーシップや情報開示、実行スピードによっても変わります。

「高いからダメ」ではなく、「一緒に進められるかどうか」が成果の分かれ目です。

コンサルタントには“タイプ”がある：目的で選ぶ専門性

「コンサルタントに相談したい」と思ったとき、最初にぶつかるのが「どのコンサルに何を頼めばいいのか分からない」問題です。

一口にコンサルタントといっても、その専門性やスタイルは多様で、自社の課題とマッチする“コンサルのタイプ”を理解しておくことが成功の第一歩になります。

ここでは、代表的な4つの分類を整理しながら、それぞれの得意領域・依頼目的・活用のコツを紹介します。

1. 戦略系コンサルタント：企業の“方向性”を設計する

戦略系コンサルは、経営の根幹に関わるような意思決定を支援するプロフェッショナルです。

項目	内容
主な支援内容	新規事業戦略／海外展開／中期経営計画／M&A／組織構造設計
代表的なファーム	マッキンゼー／BCG／ベイン／アクセンチュア戦略部門など
依頼タイミング	「この先どうするか」を問い直すタイミング（変革・拡大・危機）
特徴	フレームワーク・定量分析に強く、抽象度が高いアウトプットが多い

→ 「意思決定の土台」を構造的に整理してくれる存在です。

2. 業務系コンサルタント：組織の“動き方”を変える

業務系（オペレーション系）コンサルは、戦略よりも“現場”に近い領域で業務改善・プロセス設計・業務フローの見直しを支援します。

項目	内容
主な支援内容	業務効率化／BPR（業務改革）／マニュアル整備／人材配置見直し
代表的なファーム	アビーム／デロイトトーマツ／PwCコンサルティングなど
依頼タイミング	「やるべきことは決まっているが、動きが悪い」
特徴	業務フロー図・RACIチャート・定量KPI設計に強い

→ 現場と経営の“間”を整える役割として非常に実務的です。

3. IT系コンサルタント：システムの“設計図”を描く

ITコンサルは、情報システムの企画・選定・導入・最適化を支援します。

近年はDX（デジタルトランスフォーメーション）文脈でも注目が高まっています。

項目	内容
主な支援内容	ERP導入／システム要件定義／ツール選定／IT戦略立案
代表的なファーム	NRI／富士通総研／アクセンチュア（テクノロジー部門）など
依頼タイミング	新システム導入・統合／社内DX構想の起案時
特徴	技術要件と業務要件の“橋渡し”が得意。現場の仕様に落とす力がある

→ 「デジタル化する」だけでなく、「何のためにどう仕組み化するか」を整理してくれます。

4. マーケティング系コンサルタント：“届け方”と“顧客戦略”をつくる

マーケティング系コンサルは、顧客起点での戦略構築、商品／ブランド戦略、施策の設計、運用PDCAの最適化などを支援します。

項目	内容
主な支援内容	ターゲット設計／ポジショニング／ブランドアーキテクチャ／チャネル戦略
代表的なプレイヤー	電通グループ／船井総研／エイトハンドレット／シタシオンなど
依頼タイミング	新商品ローンチ／既存ブランドの再定義／KPIの頭打ち局面
特徴	ビジネスとクリエイティブの“間”を言語化できる柔軟性が強み

→ 消費者インサイトの深掘りや、「売るための仕掛けづくり」が得意なタイプです。

どのコンサルと組むべきか？“目的×深さ”で考える

コンサルタントを選ぶ際は、「何をしてほしいか」だけでなく、「どの深さで並走してほしいか」も合わせて考えるのがポイントです。

軸	ハイレベル支援	現場密着型
経営	戦略系コンサル	経営企画室や事業部と併走する外部アドバイザー
現場	IT系・業務系	現場常駐型／定例伴走／実行支援メインのパートナー
マーケティング	上流設計支援（ブランド設計など）	実行改善型（広告PDCA・LP改善など）

→ 「意思決定の質を上げたい」のか、「実行速度を上げたい」のか。目的に応じて設計すべきです。

汎用的な“戦略＋実行”を求めるなら“チーム体制”を組む

コンサルタントには、それぞれ強みがある反面、万能型は存在しません。

だからこそ、1人に頼るのではなく、以下のような体制が効果的です。

• 戦略設計：戦略系／マーケティング系
• 実行設計：業務系／IT系
• プロジェクト推進：社内PM＋コンサルPM
• 定量KPI：外部アナリスト／BIコンサルと連携

”コンサルタントと一緒に成果を出す企業”は何が違うのか？

「コンサルを入れたけど効果がなかった」

「社内の納得感が得られず、レポートだけで終わってしまった」

「提案内容はよかったけど、結局実行できなかった」

こうした声は、決して珍しいものではありません。

コンサルタントの“能力”に注目しがちですが、実は「企業側のスタンスと体制」が成果を左右する最重要要因なのです。

よくある「コンサル失敗パターン」

“依頼する目的”が曖昧なまま発注している

• 上層部から「何かやらなきゃ」と言われて慌てて発注
• 現場の課題が整理されていないまま「とりあえず見てほしい」
• ゴールイメージが“数字”ではなく“雰囲気”になっている

→ 「何をどうしたいのか」が曖昧だと、コンサルも“深く入り込めない”ため、表面的な提案しか出せなくなります。

“答えを出してもらうもの”だと思っている

• 社内の意思決定者が「とりあえず聞いてみよう」スタンス
• 「丸投げ」か「チェックするだけ」で終わってしまう
• 提案が出たあと、「これって本当に意味あるの？」と疑念が噴出

→ コンサルは魔法の杖ではありません。

むしろ、“問いを一緒に見つける”パートナーと捉える必要があります。

社内の巻き込みがない（or 拒絶されている）

• プロジェクトが一部門だけで進行しており、他部門が蚊帳の外
• コンサルに対して「外の人が口を出してくるな」という抵抗感
• 上司は賛成しているが、現場は無関心 or 不信感を抱いている

→ 「提案」ではなく「変化」が目的なら、社内の巻き込み設計こそ最大の勝負所です。

“成果の出るプロジェクト”に共通する5つの要素

1. 目的が“意思決定”に落ちている

• 「今期、誰に何を売るかの戦略を決めたい」
• 「事業を止めるべきか進めるべきかを判断したい」
• 「どの施策に、どれだけ予算を投下するかを決めたい」

→ “議論を深める”ではなく、“意思決定を加速させる”ために活用するのが本質です。

2. キーパーソンが“当事者意識”を持っている

• 単なる発注者ではなく、“変える責任者”としてプロジェクトに関わる
• 意見を聞くだけでなく、判断し、次の一手に責任を持つ
• コンサルからの問いに対して、自社の文脈で回答する力がある

3. 経営と現場を“翻訳”できる社内人材がいる

• 「上が何を求めているか」「現場が何に詰まっているか」を把握
• 双方向に言語を変換し、プロジェクト全体の“交通整理”を担える存在

→ この役割がいないと、コンサルとのすれ違いが起きやすくなります。

4. 情報の“開示スピード”が早い

• データ提供・社内ヒアリング・意思決定のプロセスに時間がかからない
• 経営層の判断と現場の調整がスピーディーに行える

→ 情報開示が遅い企業ほど、提案も“安全運転”になり、ブレイクスルーが起きづらいのが実情です。

5. “実行”に投資できる体制がある

• 提案に対して「どう進めるか」「誰がやるか」が議論される
• システム改修・人員配置・研修・制作など、実行のリソースが確保されている

→ “聞くだけ”では変わりません。「提案 → 実行 →検証」の回転を回せる組織体制が鍵です。

成功している企業がやっている“付き合い方の工夫”

工夫	解説
小さく試して大きく育てる	まずは1部署・1ブランドからスタートし、成果が出たら全社展開
“変化を起こせる領域”に絞る	全社課題ではなく「影響があり、実行しやすい領域」にフォーカスする
定例MTGで“議論ではなく意思決定”を進める	話し合うだけではなく、毎回1つ“前に進める判断”をする
成果指標（KGI／KPI）を明示する	提案を「よい／悪い」で評価するのではなく、目的との整合で判断する

コンサルタントの“未来像”：変化をつくる装置としての進化

従来のコンサルタント像は、「高い知見を持つ外部専門家」でした。

しかし、デジタルシフト、AIの台頭、事業環境の不確実性が進む中で、“知っている人”ではなく“変えられる人”としての価値がより強く問われています。

ここでは、コンサルタントの未来像と、企業が“どう付き合っていくべきか”の視点を整理します。

コンサルタントは「助言者」から「変革パートナー」へ

これからのコンサルタントに求められるのは、「答えを持っている人」ではなく「問いを一緒に探せる人」です。

• 知識よりも“問いを立てる力”
• 経験よりも“仮説検証の回転力”
• プレゼンよりも“対話を設計する力”

→ 組織の内外を横断しながら、「変化を加速させる触媒」としての役割が中心になります。

AIと外部知見の“オーケストレーター”になる

• ChatGPTなどのAIが“分析と生成”を担う時代
• オープンデータ、リサーチ会社、フリーランス、専門アナリストなど“外部知見”が使える環境が整備
• 社内の暗黙知や価値観と、外部のフレームワークをつなぐ役割が重要に

→ コンサルタントは「すべてを自分で解決する」存在から、“知見を編集し、意思決定に変えるプロセス設計者”へと進化していきます。

発注側に求められる“問いを磨く力”

コンサルの価値を最大限引き出すために、企業側が磨くべきは「問いの力」です。

以下は、成果につながる“問い”の設計例です。

よくあるNG発注例	良い問いの例
「SNSがうまくいってないので改善案をください」	「うちのブランドにおいて、SNSが果たすべき役割とは何か？」
「他社の事例を教えてください」	「他社が成果を出せた要因と、自社とのギャップは何か？」
「競合に勝つ方法が知りたい」	「我々が“選ばれる理由”をどの顧客接点で体現できていないか？」

→ 「何が知りたいか」ではなく、「何を判断したいか」を共有できるかが鍵です。

問いを“言葉にできる”会社が、変われる会社

• 漠然とした不満・焦り・課題意識を、構造化して言語にできるか
• 情報ではなく、“意味のある論点”を外部と共有できるか
• 目的・制約・背景をきちんと説明できるか

→ コンサルは、正しい問いに対してこそ最大のパフォーマンスを発揮します。

発注とは、「問いを投げること」である。

この視点を持つだけで、コンサルとの関係性は劇的に変わります。

コンサルタントを“使える企業”に共通する文化

成功している企業は、外部パートナーの力を引き出す“社内文化”があります。

要素	内容
オープン性	隠さない／決めない前から共有する／途中経過も開示する
対話力	意見を出し合う文化／Noも言える関係性／論点を捉える言語力
スピード感	判断と動きが早い／タイムボックス設計が明確／検討だけで終わらせない
評価視点	企画の派手さではなく、「意思決定が前に進んだか」で評価する

→ 「この会社は一緒に変われそうだ」と思われる企業こそ、良質なコンサルが集まるのです。

まとめ：コンサルタントとは、“変化を加速させる意思決定装置”である

コンサルタントとは、

「正解を持っている人」ではなく、

「問いを言語化し、構造を整理し、行動に変えるプロ」です。

• 経営と現場をつなぐ翻訳者
• 複雑な状況を構造化する編集者
• 自社だけでは突破できない課題に向き合う伴走者
• 意思決定を後押しする“外部の視点”という資産

コンサルタントを“外注”と捉えるか、“戦略資産”と捉えるか。

この見方の違いが、成果に直結します。

“提案を受ける会社”ではなく、

“ともに問い、変化をつくる会社”へ。

その一歩を踏み出すとき、

コンサルタントは「費用」ではなく、「変化の装置」になるのです。